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    “鯰魚效應”即采取一種手段或措施，刺激一些企業活躍起來投入到市場中積極參與競爭，從而激活市場中的同行業企業。其實質是一種負激勵，是激活員工隊伍之奧秘。企業最重要的資產是人，而不是設備、廠房。企業最終的競爭力來自員工，所以，“以人為本”，把所有員工都調動起來是管理者的最大職責。領導正確恰當地對員工進行激勵，才能保證企業在經營中不斷創新、不斷提升競爭力，在殘酷的競爭中后來居上，從優秀走向卓越。
    激勵是指通過了解人的需要，激發人的內在動機，使其朝著所期望的目標前進的心理活動過程，亦即激發、調動人的積極性的過程。管理工作是一門藝術，激勵則是管理藝術的核心。鯰魚效應在管理學中說明了人員流動的必要性和重要性。對于個人來講，人員流動有助于激發人的干勁和潛力。一個人老是局限在一個單位，難免閉目塞聽，思想僵化，盲目自滿，長期停留在一個水平上。流動則會促使人們開創新局面，做出新的成績。對于群體來說，人員流動有助于激發群體成員的活力和競爭意識，從而提高工作效率。一個單位如果人員長期固定，就少了新鮮感和活力，容易產生惰性。加入一些“鯰魚”、適當制造一種緊張空氣，自然就生機勃勃了。“鯰魚效應”對我們的企業管理以及打破傳統的用人觀念大有啟迪意義。
    日本本田公司總經理本田先生在對歐美企業進行考察后，發現許多企業的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占20%；二是以公司為家的勤勞人才，約占600-/0；三是終日東游西蕩，拖企業后腿的蠢材，占20%。而自己公司的人員中，缺乏進取心和敬業精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業精神，而使第三種人減少呢？如果對第三種類型的人員實行完全的淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業蒙受損失。其實。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發展相距遠一些，如果全部淘汰，這顯然行不通。
    他不禁為如何才能使自己的企業充滿活力，永葆青春而陷入了沉思。于是他找來了自己的得力助手——副總裁宮澤。宮澤給本田先生講了挪威人捕沙丁魚的故事，挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚還活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此漁民千方百計想讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶回活著的沙丁魚。開始人們一直不清楚原因，直到這艘船的船長去世，謎底才揭曉。原來這艘船的船長在捕了沙丁魚之后，在返港前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚，鯰魚進入魚槽到處游動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發現這一“異己分子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，一條條活生生的沙丁魚就這樣返港了。引起了本田極大的興趣。
    宮澤說道：“不僅魚是這樣，其實人也一樣，一家公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力。只有面對壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發進取心，企業才有活力。”這時本田接著說：“那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發揮‘鯰魚效應’。’
    于是，本田先生進行人事方面的改革，特別是銷售部經理的觀念離公司的精神相距太遠，而且他的守舊思想已經嚴重影響了他的下屬。必須找一條“鯰魚”來，盡早打破銷售部只會維持現狀的沉悶氣氛，否則公司的發展將會受到嚴重影響。經過周密的計劃和努力，終于把松和公司銷售部副經理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經理后，憑著自己豐富的市場營銷經驗和過人的學識，以其驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調動起來，活力大為增強。公司的銷售出現了轉機，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現，而且銷售部作為企業的龍頭部門帶動了其他部門經理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應”的作用而得意。
    從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電似的感覺。
    確實，正如上面宮澤所說的一樣，一家公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養成惰性，缺乏競爭力。因此，作為管理者就必須讓企業內部變得活躍起來，怎么去做呢？“鯰魚效應”已經給了我們很好的答案。無論是從外部引進優秀的人才，還是采取別的方式和策略，管理者所要做的就是在團隊內部引入競爭，為團隊成員設立競爭的對象。當他們知道競爭對象的存在時，就會激發起他們強烈的競爭欲望，從而發揮出自己的潛能。
    “鯰魚效應”是企業管理層激發員工活力的有效措施之一。它表現在以下三個方面：
    1．推行績效管理，讓員工緊張起來
    一家企業動力機制的有效性，關鍵在于員工的薪酬、晉升和淘汰機制的建立與績效管理系統掛鉤的緊密程度。
    通過每一層級的主管與下屬關于績效目標設定和績效考核結果的溝通和確認，提高管理溝通的質量，讓員工對需要完成工作目標作出承諾，并主動付出努力。績效管理過程是主管不斷幫助下屬明晰其工作，輔導下屬完成工作達到目標的過程，作為主管必須明確要達到的結果和需要的具體管理行為，因此，績效考核在主管考核下屬的同時，也是在考核主管本身，不僅讓下屬動起來，也讓各級主管行動起來；推行考核本身就是企業希望改變現狀，通過改革謀求發展的風向標，員工很快就能認識到一切的改變正在發生，從而產生緊迫感；通過考核，在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。同時，增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任，牽引員工的成長。
  2．在組織中構建競爭型團隊，通過對企業資源的內部爭奪制造“鯰魚隊伍”
  一家發展迅速的小型軟件公司的創業者說：“公司要得到發展，就必須保證沒有人在這里感到安閑舒適。”公司支持所有的團隊互相競爭內部資源和外部市場資源，通過設置內部群體之間的有序競爭，激發了員工在外部市場中面對的經費壓力、人力資源壓力、發展壓力。其結果是使得公司的員工始終處于“戰斗”狀態。
  3．尋找組織中的潛在明星并加以重用
  在用人方面，只要在組織中找到并提升能干的人才，誰都會緊張，有了壓力，自然會拼搏進取，由此一來整個團隊就會生機勃勃。那么什么樣的員工具有這種潛在明星的條件呢？
    首先，要具有飽滿的工作熱情和強烈的欲望，通常，只要賦予其挑戰性的任務和更大的責任，就能完成更好的業績，并表現出超過其現在所負擔任務的工作能力。
    其次，雄心壯志，不滿現狀；能帶動別人完成任務，敢于做出決定，并勇于擔負責任；善于解決問題，比別人進步更快。
   鐵水罐車公司和電動吊籃公司應多些學習企業管理學有助于日后發展。